Diverse Teams – total innovativ und super erfolgreich? So einfach ist es leider nicht. Drei Konfliktherde entstehen durch Diversity und versalzen die Suppe. Doch es besteht Hoffnung.
Was soll der ganze Quatsch eigentlich?
Der Wirbel um den Zusammenhang zwischen Diversity und Teamleistung ist in dreierlei Hinsicht vermessen.
- Vermessen im Sinne von anmaßend. Alle wissen doch, dass Diversity gut ist. Das müsste doch mittlerweile in die hinterletzten Winkel und selbst zu Dir vorgedrungen sein, Ralf. Oder?
- Vermessen im Sinne einer Messung. Wie zur Hölle kann man sowas Komplexes wie Diversity in eine Zahl fassen? Ist das nicht Quatsch? Die Vermessung von Geschwindigkeit? Okay. Die Vermessung von Diversity? I call Bullshit. Oder?
- Vermessen im Sinne eines Fehlers. Neuere Arbeiten zeigen plötzlich andere Effekte von Diversity als früher. Wie kann das sein? Ich kann diese ganze Wissenschaftsscheiße nicht mehr hören. War ja schon in Corona so. Heute hü und morgen hott. Oder?
Darum geht’s hier. In dieser zweiteiligen Reihe kommen Antworten auf alle drei Punkte. Sicher evidenzbasiert, hoffentlich unterhaltsam und vermutlich relevant.
Warum Diversity? Immer noch? Immer wieder? Immer mehr?
Die Relevanz ist wohl am naheliegendsten. Warum sollten wir uns mit dem Thema befassen? Naja. Diversity ist schlicht die Zukunft in einer Gesellschaft und in Belegschaften, deren demographische und fachliche Zusammensetzung sich ausgesprochen dynamisch entwickelt. Da kommt wahnsinnig viel zusammen, manchmal greifen auch mehrere Punkte ineinander.
Diese Woche etwa beim Besuch von Baerbock und Heil in Brasilien. Da trifft der deutsche Fachkräftemangel auf eine globalisierte Welt, um ein zentrales Problem unserer alternden Gesellschaft zu lösen. Pflegekräfte aus Brasilien für hiesige Altersheime!
Hinzu kommt in der deutschen Wirtschaft ein erhöhter Kollaborationsbedarf für immer komplexere Produkte und Dienstleistungen. Dann die moralische Notwendigkeit von Gleichstellung, die zunehmenden Flüchtlingsbewegungen bei fortschreitendem Klimawandel, singuläre Ereignisse wie Russlands Überfall auf die Ukraine und so weiter und so fort.
Selbst wenn jemand den Argumenten eines kategorischen Imperativs von Gleichstellung nicht folgen mag und den Klimawandel für eine natürliche Entwicklung unabhängig von menschlichem Wirken hält: Jeder einzelne der anderen Gründe ist so klar und wirkmächtig, dass ein Befassen mit den Auswirkungen einer zunehmenden Unterschiedlichkeit von Menschen unausweichlich ist. Damit sind wir aber bereits mitten im Thema. Warum ist Diversity denn nun vermessen?
Vermessen im Sinne von anmaßend
Was sind Auswirkungen einer zunehmenden Unterschiedlichkeit von Menschen in Teams? Der positive Einfluss von Diversity liegt doch auf der Hand oder? Es gibt schließlich sehr naheliegende Vorteile.
Hier ein paar Beispiele: Hoch diverse Teams können aus einem breiteren Spektrum an Talent schöpfen. Sie kennen (internationale) Märkte besser. Diverse Teams sind flexibler und entsprechend breiter einsetzbar. Außerdem haben sie ein umfassenderes Verständnis in Führungspositionen und das hilft, um etwaige Herausforderungen aus mehr Perspektiven abzuwägen. Insofern darf es nicht überraschen, dass Teams mit hoher Diversity zu kreativeren, besseren und/oder effizienteren Ergebnissen kommen. Mal ganz davon abgesehen, dass in einer Welt des Fachkräftemangels eine sichtbare Diversität nach außen ein erhöhtes Potential für Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting erzeugt. Es ist anmaßend, das in Frage zu stellen.
Ja, alles richtig. Aber…
…die harten Daten kommen zu einem vollkommen anderen Ergebnis. Es gibt eine ganze Menge sogenannter Metaanalysen zum Zusammenhang von Diversity und Teamergebnissen. Die gelangen alle mehr oder weniger einhellig zu einer überraschenden Schlussfolgerung.
Zum Beispiel eine wahnsinnig aufwändige Analyse eines Teams der DePaul University aus Chicago im Journal of Management [1]. Darin zeigt sich, dass insbesondere die Kategorien, an die vermutlich die meisten von uns bei Diversity zunächst denken, im Prinzip keinen Unterschied ausmachen. Heterogenität bei „race“ und „sex“ sind guten Ergebnissen in Teams sogar ein bisschen abträglich, das Alter hängt bei 40 Studienergebnissen aus knapp 11.000 Teams nicht mal ein bisschen bedeutsam mit Erfolg zusammen. Es ist egal, wie alt die Menschen eines Teams sind. Äh. Krass. Wirklich?
Wie sich Diversity in Teams auswirkt
Naja, so halb/halb. Denn einerseits existieren die positiven Effekte, die ich oben aufzähle, durchaus. In der Wissenschaft nennt man sowas „Sachkonflikte“. Je unterschiedlicher Menschen so sind, desto unterschiedlicher blicken sie auf Themen. Das führt zu Reibung und Reibung in der Sache ist bis zu einem gewissen Grad echt ne gute Idee. Klar: wenn sich nur noch über die Sache gestritten wird, kommt man nicht voran. Aber häufiger mal streiten über ein Thema: super. Parallel erzeugt Diversity aber auch viele Probleme. Davor sollten wir die Augen nicht verschließen. Es wird anstrengender, wenn unterschiedliche Leute aufeinander prallen. Und zwar anstrengender in gleich mehrerer Hinsicht.
Erstens entstehen durch (positive) Sachkonflikte schnell mal emotionale Konflikte. Beziehungskonflikte. Ihr kennt das. Ein Wort ergibt das andere und schon wird aus einem fruchtbar-kreativen Austausch ne persönliche Sache. Das ist immer schlecht.
Zweitens erzeugt Unterschiedlichkeit das, was in der Psychologie unter den Begriff der sozialen Kategorisierung fällt. Dem können wir uns kaum entziehen. Wir sehen andere Menschen und reduzieren Komplexität. „Aha, eine Frau“. „Aha, ein alter weißer Mann.“ Ich hatte mal einen Sikh als Studenten. Das sind die mit den Turbanen auf dem Kopf. Ich fand das total spannend und hatte eine Million Fragen. Aber ich war mir unsicher, ob ich die stellen darf/soll/muss. Woran glauben Sikh? Wie oft wäscht der sich wohl die Haare? Was ist der Unterschied zu Hindus? Warum eigentlich der spektakuläre Turban? Und so weiter. Hab ich nicht gestellt, weil ich mir dachte, dass der schon genug auf seinen Turban reduziert wird. Ich habe selbst nen Migrationshintergrund. Sieht man nicht. Hört man nicht. Aber Menschen in meinem Umfeld wissen das. Griechenland. Meine Mutter heißt nicht umsonst Hellas. Nun meinen es meine Freunde gut mit mir. Aber die Witze, die mir über die Pleitegriechen damals in der Finanzkrise erzählt wurden, haben mich voll abgenervt. Und ich trage keinen Turban, spreche fließend, habe keine dunkle Haut und bin ein Mann. Soziale Kategorisierung muss nicht böse gemeint sein. Sie findet aber statt, sie wird wahrgenommen und das führt abermals zu Beziehungskonflikten.
Drittens sind unterschiedliche Menschen unterschiedlich drauf. Die sind anders aufgewachsen und haben, so der Name des psychologischen Konstrukts, andere „Gedankenwelten“. Das ist erst mal nicht schlecht und kann speziell bei Projektbeginn sogar ein bisschen hilfreich sein. Wenn Menschen aufgrund ihrer unterschiedlichen Gedankenwelten Dinge anders angehen, kann daraus was erwachsen. Aber je länger Projekte laufen, desto weniger brauchste halt die Nervensäge, die Dir nach drei Monaten noch immer erzählt, was hätte anders laufen sollen. Entsprechend negativ wirken sich solche „Prozesskonflikte“ auf Teams aus.
Ihr merkt es selbst. Den positiven Effekten von Sachkonflikten stehen gleich drei unterschiedlich begründete Konfliktherde, die durch Diversity entstehen, gegenüber. In Summe ergeben sich halt die beschriebenen Nullkorrelationen. Dieses Wirkgefüge kennt die Wissenschaft ansonsten auch nicht erst seit gestern, sondern erstmalig durch einen bahnbrechenden Artikel eines All-Star-Teams angeführt von Lisa Hope Pelled von der University of Southern California und von Kathleen Eisenhardt aus Stanford. Das war 1999 und seitdem konnten wir unser Wissen über Diversity enorm ausbauen. Das kommt aus irgendwelchen Gründen nicht oder kaum in der Praxis an. Aber gut, das ist ja der Sinn von Artikeln wie diesem.
Besteht Hoffnung?
Aus den skizzierten Beziehungen ergibt sich aber zugleich ne große Hoffnung. Denn das Potential von Diversity ist ja zweifelsohne da. Stellt euch mal vor, wir würden alle besser mit anderen Meinungen umzugehen lernen, soziale Kategorisierungen besser managen und Prozesskonflikte konstruktiv behandeln… dann bleibt der konstruktive Kern von Diversity übrig und wir können die Früchte von Vielfalt genießen. Und wie das funktioniert, erfahrt ihr in Teil II. Brutaler Cliffhanger 🙂
Literatur
Bell, S. T., Villado, A. J., Lukasik, M. A., Belau, L., & Briggs, A. L. (2011). Getting specific about demographic diversity variable and team performance relationships: A meta-analysis. Journal of management, 37(3), 709-743.
Pelled, L. H., Eisenhardt, K. M., & Xin, K. R. (1999). Exploring the black box: An analysis of work group diversity, conflict and performance. Administrative science quarterly, 44(1), 1-28.
Beitragsbild von Gerd Altmann auf Pixabay
Ich bin Ralf Lanwehr. Psychologe, Data Scientist, Professor für Management an der FH Südwestfalen und seit über 20 Jahren als Berater tätig. Nebenbei schreibe ich gerne über die verschiedensten Themen aus meinen Fachbereichen.
Gerne trete ich als
Ein klasse Artikel zu einem wirklich interessanten und wichtigen (Zukunfts-)Thema – geschrieben in einem unverwechselbaren Stil!
Der Ansatz hat mich gleich an einen Aufsatz erinnert zum „Hidden-Profile“-Paradigma von zwei meiner Dozenten aus meiner Studienzeit in Göttingen, Prof. Andreas Mojzisch und Prof. Jan Häusser: https://de.in-mind.org/article/fehlentscheidungen-in-politischen-gremien-wie-sie-entstehen-und-wie-sie-sich-verhindern.
Seitdem habe ich für mich persönlich folgende „heuristische Formel“ zum Thema „(Hochleistungs-)Teams“ „entwickelt“, die für mich zumindest eine Facette (die zentrale?) des breiten Themengebiets sinnvoll komprimiert:
„Toll Ein Anderer Machts ≠ Synergie durch Diversität“.
Danke Ralf für den tollen Artikel, der mich kurz in meine Göttinger Zeiten zurück gebeamt hat… 🙂
Bin auf die Fortsetzungen sehr gespannt! 🙂