Warum Brainstorming Unsinn ist, wir Kreativität abwürgen und wie es besser laufen würde

“Here’s to the crazy ones, the misfits, the rebels, the troublemakers, the round pegs in the square holes… the ones who see things differently — they’re not fond of rules… You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them, but the only thing you can’t do is ignore them because they change things… they push the human race forward, and while some may see them as the crazy ones, we see genius, because the ones who are crazy enough to think that they can change the world, are the ones who do.” — Steve Jobs, 1997

Die ganze Welt kennt die Menschen, deren neue und nützliche (=kreative) Ideen unsere Welt verändert haben. Von Michalangelo über Mahatma Gandhi bis zu Steve Jobs. Uns wird das ganze Leben eingetrichtert, dass originelle Ideen gefeiert werden und wir erfolgreich sind, wenn wir gute Ideen haben und einbringen. Eine Vielzahl an Büchern, Artikeln und TED-Talks feuern uns an, unsere kreativen Muskeln ordentlich zu trainieren. Parallel quellen Jobbörsen über mit Stellenanzeigen, die genau eins suchen: kreativen Leute. Vielleicht denkt Ihr Euch jetzt: Kreativität ist ein „Must Have Skill“ in der heutigen Welt und genau solche Mitarbeiter:innen wie Steve Jobs wollen Unternehmen.

Kreative haben es schwer in Unternehmen

Das Paradoxe daran: Die wirklich kreativen Köpfe sind in Unternehmen unbeliebt und haben kaum Chancen sich lange zu halten. Sicher: wir feiern kreative Ikonen wie Steve Jobs für ihren Mut, sich aus konventionellen Bahnen herauszubewegen, für den unerbittlichen Glauben an die eigene große Vision und für ihre Genialität, weltbewegende Innovationen zu entwickeln. Aber die berühmte und oben zitierte Rede von Steve Jobs handelt nicht von der Bewunderung seiner Ideen, sondern von den persönlichen Erfahrungen der Zurückweisung und des Kampfes um seine Ideen. Er ermuntert die „crazy ones“ und meint damit die Zurückgewiesenen. Warum macht er das, wenn Kreativität doch so gefeiert wird?

Aus einer anderen Perspektive wird es vielleicht klarer: finden wir es tatsächlich durchweg positiv und wünschenswert, Mitarbeiter:innen mit kreativen Ideen an Bord zu haben? Wie rudern wir sicher über die stürmische See der Bedenken in den Hafen der gewinnbringenden Innovationen? Wie lässt sich ein nachhaltiger Nährboden für Innovationen im Unternehmen schaffen?

Mit diesen Fragen haben wir (Ralf Lanwehr und Lena Hüster) uns beschäftigt. Wir beschreiben die Hemmnisse von Kreativität in Unternehmen und geben Tipps, wie man damit umgehen kann.

Warum Innovation für Unternehmen so wichtig ist

Schneller, weiter, höher. Wir leben in einer Welt, in der Wandel eine der wenigen Konstanten ist. In einer Welt, die von Technologie beherrscht wird und ständigen politischen, finanziellen, sozialen und ökologischen Veränderungen ausgesetzt ist. Profitable Geschäftsmodelle können innerhalb von wenigen Jahren obsolet werden. Aufstrebende Wettbewerber rütteln in vielen Schlüsselbranchen am Status quo. Mit diesen Veränderungen müssen wir umgehen. Aber wie geht das? Wie lässt sich Wandel konkret gestalten? Und was braucht es eigentlich für Innovationen?

Vielleicht kennt Ihr das: Ihr habt eine neue und nützliche (=kreative) Idee. Anstatt dass diese dankbar angenommen wird oder auch nur ein bisschen Wertschätzung erhält, wird sie zerschlagen, lächerlich gemacht oder schlicht ignoriert. Bekannt?

Kreative Ideen außerhalb der Komfortzone werden abgelehnt

Trotz der wachsenden und vielfach propagierten Bedeutung wird Kreativität nicht einfach willkommen geheißen, sondern leidet unter einem seltsamen Paradoxon: Die meisten Menschen mögen Kreativität nämlich gar nicht wirklich. In einer Studie aus dem Jahr 2011 fand ein Team bestehend aus Jennifer Mueller, Shimul Melwani und Jack A. Goncalo heraus, dass die Mehrheit der Menschen eine implizite Abneigung gegen kreative Ideen hat – Diagnose: der sogenannte bias against creativity [1]. Die Folge: Führungskräfte, die Kreativität ausdrücklich anstreben, sogar als wichtigstes Ziel im Unternehmen propagieren und als Triebkraft für positive Veränderungen befürworten, kanzeln routinemäßig kreative Ideen ab. Sie zeigen eine unbewusste Ablehnung. Um sich vor dem Risiko zu schützen, ein falsches Urteil zu fällen, vergleichen Sie die neue Idee mit erfolgreichen Mustern der Vergangenheit. Kreative Ideen, die außerhalb des Status Quo, der Komfortzone, des Gewohnten schlummern, werden ignoriert, abgelehnt oder schlicht mit Gegenargumenten niedergetrampelt. Doch woher kommt diese Abneigung?

• Je neuartiger eine Idee, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Gefühl der Unsicherheit bei den Menschen ausgelöst wird. Wir sind intolerant gegenüber Unsicherheit. Unsicherheit darüber, ob diese Idee praktisch, nützlich, fehlerfrei und zuverlässig reproduzierbar ist. Diesen Zustand versuchen Menschen tendenziell zu verringern und zu vermeiden
• Menschen lehnen kreative Ideen zugunsten von Ideen ab, die rein praktisch und nicht neu sind.
• Unabhängig davon, wie aufgeschlossen Menschen sind, kann Unsicherheit negative Assoziationen mit Kreativität hervorrufen, die letztlich in einer geringeren Bewertung oder sogar Ablehnung einer kreativen Idee führt.
• Im internationalen Vergleich ist Deutschland besonders allergisch gegen Unsicherheit und die Problematik besonders ausgeprägt.

Damit wird das Dilemma vermutlich schon klarer: Kreativität benötigen wir, um unsichere und schwierige Zeiten zu überstehen. Und eben in diesen Zeiten, wo wir Kreativität am meisten brauchen, sind wir gegenüber kreativen Ideen unserer Mitarbeiter:innen (meist unbewusst) resistent und erkennen vielversprechende innovative Lösungen mit erheblichem Potenzial zur Leistungssteigerung nicht. Ungewissheit ist unser unsichtbarer Begleiter, der uns vehement am Arm zurückzieht. Ein Ausflug ins Unbekannte macht uns Angst. Angst fördert eine implizite negative Voreingenommenheit gegenüber Kreativität. [2]

(Un) sichtbare Barrieren verhindern Kreativität und Innovation

Hier die wichtigsten (un)sichtbaren Barrieren in Unternehmen:

Die implizite Abneigung gegen Kreativität

Kreativität wird häufiger im Keim erstickt und seltener gefördert. In den meisten Fällen liegt es nicht daran, dass jemand einen Rachefeldzug gegen Kreativität führt. Das Gegenteil ist der Fall: Die Menschen glauben durchaus, dass neue und nützliche Ideen wertvoll für das Unternehmen sind. Allerdings wird Kreativität im Arbeitsalltag untergraben. Die Voreingenommenheit gegen Kreativität ist so subtil, dass sich die Menschen dessen nicht bewusst sind. Dadurch kann ihre Fähigkeit, eine kreative Idee zu erkennen, beeinträchtigt werden.

Zweifelsohne wird Kreativität in der heutigen Arbeitswelt wertgeschätzt. Das löst allerdings auch einen normativen Druck zur Unterstützung kreativer Ideen und eine starke soziale Erwünschtheit aus. Aus diesem Grund können wir Menschen unsere Voreingenommenheit gegenüber Kreativität nicht explizit äußern und zugeben, dass wir Kreativität eigentlich ablehnen. Das führt zu der etwas bekloppten Situation, dass Menschen kommunikativ Kreativität lautstark begrüßen und das auch selbst von sich glauben, aber in Handlungen ebenjene Kreativität abgewürgt wird. Fertig ist der „bias against creativity“, der sich empirisch ziemlich gut nachweisen lässt [2].

Brainstorming sorgt für Windstille im Kopf

„Lasst uns ein Brainstorming machen“ lautet dann der Lieblingssatz vieler Menschen. Irgendwie wissen wir, wenn so etwas angekündigt wird, dass wir uns dann auf ein Treffen mit endlosem Unsinn einlassen, das in, nun ja, einem weiteren Brainstorming endet. Denn Brainstorming fördert eher Windstille anstatt Stimulation im Kopf. Forschungsergebnisse belegen, dass eine höhere Anzahl origineller Ideen entsteht, wenn Menschen sich allein Gedanken machen und NICHT miteinander interagieren, im Vergleich zu einer Gruppe, die sich versucht mit Brainstorming gegenseitig zu befruchten. Warum das so ist?

Erstens, die Produktionsblockade: Wenn Menschen in einer Gruppe Ideen entwickeln, sprechen viele gleichzeitig, wodurch der Denkprozess des Einzelnen blockiert wird und einen fruchtbaren Austausch letztlich verhindert [3]. Diskussionen werden schnell von einigen wenigen dominiert und fördern das Gruppendenken. So entsteht Konformität statt divergentes Denken.

Zweitens, Free-Riding, oder auch soziales Faulenzen: Menschen neigen dazu, sich weniger anzustrengen, wenn sie in einer Gruppe arbeiten. Aufgrund der Bewertung der Gruppenleistung ist die eigene Leistung entbehrlich und ohnehin nicht identifizierbar.

Drittens, soziale Ängste: Viele Menschen haben Angst davor, sich mit ausgefallenen Vorschlägen in der Gruppe zu blamieren.

Das erfolglose Spiel mit dem Advocatus Diaboli

Der Teufel steckt meist im Detail: Hier heißt der Teufel Advocatus Diaboli. Das ist das Spiel mit dem „Feind“ in den eigenen Reihen, also jemand, der die Mehrheitsmeinung kritisch unter die Lupe nimmt, Gegenargumente liefert und als Bedenkenträger fungiert. Klingt super. Bringt aber nix [4]. Und das aus zwei Gründen: Erstens fehlt es an Glaubwürdigkeit, denn der designierte Advokat kann mangels eigener Überzeugung nicht entschieden genug für den Standpunkt der Minderheit werben. Zweitens ist die Wahrscheinlichkeit, dass er von den Gruppenmitgliedern ernst genommen wird, äußerst gering. Denn allen Beteiligten am Tisch ist meist glasklar, dass hier jemand nur eine Rolle spielt.

Um tatsächlich Gruppendenken zu bekämpfen, müssen Führungskräfte Mitarbeiter:innen finden oder zu Tage fördern, die wirklich kontrovers denken und diese zum offenen Diskurs einladen. Das klappt in einer offenen Unternehmenskultur. Habt Ihr Euch vermutlich eh gedacht 😉

Fehlende Prozesse hemmen die Verwirklichung kreativer Ideen

Fast alle Unternehmen propagieren, dass Kreativität im Unternehmen großgeschrieben werden soll und ein wichtiger Baustein für die Entwicklung ist. Dabei vergessen sie aber zeitgleich, dass Prozesse für die Implementierung von Ideen mindestens genauso relevant sind. Es braucht die Bereitschaft und Fähigkeit zur Realisierung dieser Ideen und damit zur Entfesselung der Potenziale. Sonst bleibt eine brilliante Idee eben nur eine nette Idee, die nicht umgesetzt wird. Es braucht für Innovationen die Entwicklung (Wissensgenerierung) und Umsetzung neuer und nützlicher Ideen (Wissensintegration) [5]. Wie also einen erfolgreichen Implementierungsprozess für Innovationen in Teams schaffen?

Innovationsteams brauchen inhaltlich entgegengerichtete Handlungsstrategien [6]. Damit kreative Ideen das Licht der Welt erblichen, brauchen wir sogenannte offene Maßnahmen (z.B. Gewährung von Freiräumen, Förderung von Dissens, externe Informationssuche). Was vielfach jedoch vergessen wird, ist eine flankierende Strukturierung. Die sogenannten geschlossenen Maßnahmen (z.B. Einschränkung von Freiheiten, Förderung von Konsens, teaminterne Kommunikation) dienen der Ideenumsetzung. Offene und geschlossene Maßnahmen sind dann innovationsfördernd, wenn sie gleichzeitig umgesetzt werden.

Drei Tipps für einen grünen Daumen der Kreativität

Ohne einen geeigneten Nährboden kann Kreativität keine Wurzeln schlagen und die zarte Pflanze der Innovationen nicht wachsen und gedeihen lassen. Deshalb zeigen wir Euch Wege auf, wie Ihr originelle Ideen fördern und Eure Mitarbeiter:innen mit ins Boot holen könnt.

1. Macht statt klassischem Brainstorming lieber ne Nominalgruppe oder kreative Synthese

Wenn Brainstorming die Qualität der Ideen nicht hinreichend zu fördern vermag, wie lassen sich dann Chancen auf originelle Ideen erhöhen? Hilfreiche und vielversprechende Tools für den Durchbruch sind die Nominalgruppentechnik und die kreative Synthese.

Nominalgruppentechnik: es bringt viel mehr, wenn die Gruppenmitglieder ihre Ideen getrennt voneinander aufschreiben. So wird die Dominanz einzelner Gruppenmitglieder unterbunden und parallel der Fokus auf einzelne Aspekte oder Gedanken verhindert. Diese Methode folgt einem strukturierten Format:

• Zunächst wird ein konkretes Problem von der Moderation vorgestellt.
• Jedes Mitglied schreibt unabhängig voneinander im Stillen Ideen auf.
• Jedes Mitglied der Gruppe stellt rundum eine Idee vor. Eine Diskussion findet erst statt, wenn alle Ideen vorgestellt und aufgeschrieben worden sind.
• Die Gruppe diskutiert die Ideen hinsichtlich ihrer Klarheit und bewertet sie.
• Jedes Gruppenmitglied ordnet die Ideen unabhängig voneinander in eine Rangfolge.
• Die Idee mit der höchsten Gesamtwertung gewinnt.

Bei der kreativen Synthese integrieren die Gruppenmitglieder ihre individuellen Ideen, Informationen und Perspektiven in ein gemeinsames Verständnis, das sich auf diese individuellen Inputs stützt und es den Gruppenmitgliedern ermöglicht, ihre Aufgabe oder ihr Problem gemeinsam zu interpretieren [7]. Die Synthese fungiert dabei wie eine Landkarte, die die Ideenentwicklung der Gruppenmitglieder leitet und die Entwicklung origineller Ideen fördert. Die Synthese entwickelt sich durch einen Prozess, indem Gruppen a) ihre kollektive Aufmerksamkeit fokussieren b) Ideen umsetzen (z.B. durch Skizzen, Zeichnungen oder Gespräche) und c) auf Ähnlichkeiten oder Überschneidungen ihrer verschiedenen Perspektiven aufbauen. Führungskräfte können die Integration und Synthese von Ideen fördern, indem sie auf Ähnlichkeiten zwischen den unterschiedlichen Ideen hinweisen und zum Hinterfragen von Annahmen ermutigen.

2. Ermuntert dazu, die Unterschiede in der Nützlichkeitsbewertung nicht zuzuschütten

Wie gesagt bevorzugen wir bei anstehenden Entscheidungen Ideen, deren Nutzen leicht prognostizierbar ist gegenüber neuen Ideen. Daher solltet ihr hinterfragen, wie angemessen eure eigenen (konventionellen) Bewertungskriterien bei der Beurteilung einer neuen Idee sind. Redet und diskutiert in der Gruppe darüber, welche Nützlichkeitskriterien ihr für die Bewertung heranzieht. Eine solche Diskussion trägt dazu bei, dass sich die Voreingenommenheit gegenüber Kreativität messbar reduziert [8]. Das Ergebnis ist ein vielfältiges und nuanciertes Verständnis von Nützlichkeit und die Schaffung eines Raums für Betrachtung von Neuartigkeit. Von kurzfristigen Aspekten wie Kosten oder Machbarkeit wird der Blick geweitet hin zum langfristigen Wert, den eine Idee bieten könnte.

3. Balanciert und orchestriert Momente der Einigung unter Beibehaltung unterschiedlicher Auffassungen

Wenn unterschiedliche Ideen aufkommen, ist es sinnvoll zunächst zu einer Art “Übergangskonsens” zu gelangen [8]. Trefft also eine vorübergehende Einigung in der Gruppe, die es Euch ermöglicht voranzukommen. Dazu sollten sowohl Momente der Übereinstimmung geschaffen werden, als auch abweichende Interpretationen der Grenzidee beibehalten und beide Prozesse balanciert werden. In Momenten der Übereinstimmung besteht Konsens darüber, mit einer Idee fortzufahren. Dieser Schritt funktioniert am besten, wenn ein Gruppenmitglied den Konsens einfordert. Trotz der Momente der Übereinstimmung sollten die abweichenden Interpretationen festgehalten werden. Gruppenmitglieder vertreten meist unterschiedliche Ansichten und Bedenken hinsichtlich der Nützlichkeit einer Idee, auch wenn eine vorübergehende Einigung getroffen wurde. Es sollte somit immer die Möglichkeit offengehalten werden, die Bedenken eines Gruppenmitglieds bei der Entwicklung einer Idee zu berücksichtigen, zu diskutieren und zu klären.

Wenn Ihr also wirklich kreative Köpfe anziehen wollt (und das solltet Ihr, denn nur so gelingt Vorsprung in der heutigen Zeit), dann lernt kreative Menschen zu schätzen, hinterfragt Eure bisherigen Strukturen und Herangehensweisen im Unternehmen und verlasst öfters mal die Komfortzone. Denn nur so sind wir in der Lage die Zukunft zu gestalten und nachhaltige Veränderungen zu bewirken.

Und falls das nun irgendwie abstrakt klang: das isses gar nicht. Sprecht uns gerne an, falls Ihr Rückfragen habt oder einen solchen Prozess mal ausprobieren möchtet. Wir unterstützen Euch. Herzlich willkommen!

Literatur

[1] Mueller, J. S., Melwani, S., & Goncalo, J. A. (2012). The bias against creativity: Why people desire but reject creative ideas. Psychological science, 23(1), 13-17.

[2] Lee, Y. S., Chang, J. Y., & Choi, J. N. (2017). Why reject creative ideas? Fear as a driver of implicit bias against creativity. Creativity Research Journal, 29(3), 225-235.

[3] Kerr, N. L. & Tindale, R. S. (2004). Group Performance and Decision Making. Annual Review of Psychology, 55(1), 623–655. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.55.090902.142009

[4] Schulz-Hardt, S., Jochims, M., & Frey, D. (2002). Productive conflict in group decision making: Genuine and contrived dissent as strategies to counteract biased information seeking. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 88(2), 563–586. https://doi.org/10.1016/S0749-5978(02)00001-8

[5] Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. Research in organizational behavior, 10(1), 123-167.

[6] Gebert, D., Boerner, S. & Kearney, E. (2010). Fostering Team Innovation: Why Is It Important to Combine Opposing Action Strategies? Organization Science, 21(3), 593–608. https://doi.org/10.1287/orsc.1090.0485

[7] Harvey, S. (2014). Creative Synthesis: Exploring the Process of Extraordinary Group Creativity. Academy of Management Review, 39(3), 324–343. https://doi.org/10.5465/amr.2012.0224

[8] Harvey, S. & Mueller, J. S. (2021). Staying Alive: Toward a Diverging Consensus Model of Overcoming a Bias Against Novelty in Groups. Organization Science, 32(2), 293–314. https://doi.org/10.1287/orsc.2020.1384

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