Warum New Work nicht funktioniert (II) – Der zentrale Denkfehler

Jetzt geht’s weiter mit der munteren Reihe. Vielen Dank für die mannigfaltigen Reaktionen. Widerspruch, Zustimmung, Argumente, Austausch, Bewegung. Super. So macht das Spaß!

Wo stehen wir? In Teil 1 wurde festgestellt, dass viele der zentralen Konzepte von New Work erstens empirisch null unterfüttert sind, zweitens esoterische Klischees bedienen und drittens in vielerlei Hinsicht gegen die selbst propagierten Prinzipien verstoßen.

In Teil 2 schauen wir uns an, worin das zentrale Fehlverständnis genau besteht. Das lässt sich nämlich einerseits sehr konkret benennen und andererseits ist die New Work Bewegung keineswegs Pionier auf diesem Holzweg.

Lass den Popper in Ruhe!

Lustiger Weise ist es nämlich ausgerechnet der große Karl Popper, der sich in ähnlicher Weise verrannt hat. Es tut ehrlich gesagt ein bisschen weh, solch einen Satz über eine so überragende Geistesgröße wie Popper überhaupt zu formulieren. Und es entbehrt zudem nicht einer gewissen Ironie, da Popper als Urheber des Falsifikationsprinzips den Grundstein aller empirisch arbeitenden Wissenschaften gelegt hat.

Fakt ist jedoch, dass Popper 1937 vor den Nazis nach England fliehen musste und unter dem Eindruck des zweiten Weltkrieges, des Naziregimes und des Kommunismus seine große Gesellschaftstheorie entwarf. Im zweibändigen Werk „Die offene Gesellschaft und ihre Feinde“ [1] stellt er dem Ideal der „offenen Gesellschaft“ den totalitären Gegenpol der geschlossenen Gesellschaft gegenüber. Er kritisiert Platon, Hegel und Marx, die nach seiner Ansicht durch Ihre Ansätze dem totalitären Denken Vorschub leisten.

Die offene Gesellschaft hingegen wird als überlegenes demokratisches, pluralistisches, evolutionäres System dargestellt. Sie verbessert sich Stück für Stück und strebt langsam der idealen Gesellschaft entgegen. Klingt total sympathisch. Ich finde den Gedankengang betörend, attraktiv und zutiefst wünschenswert. Nur: das ist unrealistisch. Aber dazu später mehr.

Poppers Gesellschaftstheorie war und ist bis heute enorm wirkmächtig. Die Idee der „offenen Gesellschaft“ ist nicht nur in den allgemeinen Sprachschatz übergegangen, sondern wurde zur Maxime für den Umgang mit totalitären Regimen. Es ist die Poppersche Logik einer evolutionären gesellschaftlichen Entwicklung hin zum Ideal einer offenen Gesellschaft, welche in vielerlei Hinsicht handlungsleitend für westliche Industriemächte war. Hier ein paar Beispiele:

China: Wie gehen wir mit dem erstarkenden, totalitären China am besten um? Wir integrieren die Chinesen in die Welthandelsorganisation (2001) und dann wird sich das Land schon ganz alleine in die Offenheit entwickeln. Pustekuchen.

Türkei: Wie können wir die autoritär geführte Türkei auf dem Weg in eine offene Gesellschaft begleiten? Wir ebnen den Weg für Beitrittsverhandlungen mit der EU. Nunja, der Ausgang ist ebenso bekannt. Nix offene Gesellschaft.

Russland: Und auch die Idee, Russland über die Integration in die G7-Runde in offenere Gefilde zu führen, hat sich als Illusion entpuppt.

Überhaupt ist ein Erstarken autoritären Denkens überall auf diesem Planeten leider ebenso beklagenswert wie unvereinbar mit den Ideen von der offenen Gesellschaft. Popper selbst schreibt: „große Philosophen begehen große Fehler“ und das ist in diesem Fall leider absolut korrekt.

Der Bezug zur New Work

Doch Moment mal. Worin besteht denn nun die Parallele zu New Work? Sind die genannten Beispiele nicht ein paar Regale zu hoch gegriffen? Das könnte man meinen und auch argumentativ unterfüttern. Ich sehe das jedoch anders.

Keineswegs möchte ich die heutige Situation mit der von 1945 gleichsetzen. Das wäre auf vielen Ebenen vollkommen daneben. Eine abstrakte Parallele halte ich jedoch für zwingend. Und die geht so: In der Wirtschaft ist eine Fehlkonstruktion entdeckt und benannt worden. Autoritäre, hierarchische, starre Systeme mögen vielleicht einigermaßen funktional sein in streng tayloristischen Arbeitswelten. Aber in einer zunehmend dynamischen Wirtschaft, die von der Kreativität, dem Engagement, der Gesundheit und dem Wissen der Belegschaft immer und immer stärker abhängt, funktionieren die alt hergebrachten Muster nicht mehr. Heutige Unternehmen müssen sich verändern. Um es mit Popper zu formulieren: Sie sind zu geschlossen und müssen sich mehr öffnen. Der Veränderungsbedarf ist überdies gewaltig und umfasst sämtliche Facetten von Unternehmen: die Strategie, die Kultur, die Führung, das Mindset.

Entsprechend kann ich vollkommen nachvollziehen, warum die Ansätze von Laloux, Holokratie und Spiral Dynamics so eine große Faszination, Begeisterung und Hoffnung auslösen. Sie versprechen auf relativ einfache, klare und attraktive Weise eine Lösung für die schlichtweg größte Entwicklungsaufgabe heutiger Unternehmen. Hinzu kommt, dass die Richtung die eindeutig richtige ist. Unternehmen müssen sich „öffnen“, um den veränderten Realitäten besser Rechnung tragen zu können.

Aber, und auch das ist Teil der Wahrheit: Die Öffnung von Unternehmen erzeugt Probleme. Wenn ich Hierarchie reduziere, mangelt es an Koordination. Wenn ich Heterogenität zulasse, entstehen Konflikte. Wenn ich Dinge hinterfrage, führt das zu mehr Orientierungslosigkeit. Flexibilität und Instabilität, Aufklärung und Unzufriedenheit, Chancengleichheit und Nivellierung, Individualität und Egoismen, Lernfähigkeit und Vorläufigkeit.

Umgekehrt ist es keineswegs so, dass geschlossene Systeme nur schlecht sind. Sie mögen rigide und starr erscheinen, sind aber auch stabil. Gleichschaltung ermöglicht das Aufgehen in einer Bewegung. Das Bewahren erleichtert Harmonie. Diskriminierung und Hierarchie, Zwang und Zuverlässigkeit, Einengung und äußere Sicherheit, Dogmatik und Eindeutigkeit, Ideologie und Purpose.

Kurzum: Mit allein Elementen, ob nun öffnenden oder schließenden, verbinden sich nicht nur positive Effekte, sondern auch negative. Möchte man also Dinge verändern, dann muss beides gemeinsam bedacht und berücksichtigt werden. Das sieht man wunderbar am Beispiel Home Office. Viele von uns haben damit ja gerade nolens volens Erfarungen gesammelt. Im Prinzip ist das Home Office ja eine flexibilisierende, öffnende Maßnahme. Die funktioniert dann besonders gut, wenn flankierend clevere Regeln, Prozesse und Strukturen eingeführt werden [2]. Paralleles Schließen also.

Der entscheidende Denkfehler

Insofern, und nun kommen wir zum entscheidenden Denkfehler, dem Popper ebenso unterliegt wie Laloux oder Spiral Dynamics: Das offene Unternehmen entsteht nicht von alleine, es ist nicht natürlicher Weise die überlegene Organisationsform und öffnungsbezogene Aktivitäten sind auch kein Allheilmittel.

Vielmehr gehen mit öffnenden Elementen in einer Organisation immer auch negative Effekte einher ebenso wie sich mit geschlossenen Elementen korrespondierende Nachteile verbinden. Wenn man ein Unternehmen öffnen möchte, ob nun in Strategie, Kultur, Führung oder Mindset, dann ist eine alleinige Konzentration auf öffnende Maßnahmen der falsche Impuls. Auch die Stoßrichtung, dass man einen Changeprozess vor allem von der Öffnung her denken muss, ist zum Scheitern verurteilt. Natürlich sind die öffnenden Elemente naheliegender und leichter planbar. Schwieriger ist es, die Probleme der Öffnung vorherzusehen und durch die clevere Einbindung von schließenden Maßnahmen abzupuffern – und genau das wird oftmals gar nicht erst mitgedacht oder unzureichend geplant.

Übrigens wachsen diese Gedanken gar nicht alle auf meinem Mist. Nicht, dass da ein falscher Eindruck entsteht. Ralf Dahrendorf hat die Poppersche Gesellschaftstheorie immer wieder sehr wohlwollend, aber auch kritisch im obigen Sinne hinterfragt, z.B. [3], [4]. Anthony Giddens [5] und Pierre Bourdieu [6] wiesen sogar noch früher auf wesensähnliche Dualitäten hin. Die konkrete Übertragung der Popperschen Ideen auf betriebswirtschaftliche Fragen hat in Deutschland vor allem Diether Gebert vorangetrieben, angefangen mit einem bahnbrechenden Essay [7], und in diversen Kollaborationen weiter verfeinert, z.B. [8], [9], [10]. Insofern: Das soll hier natürlich keine Vorlesung werden, aber wir reden bei all dem kaum über irgendwelches Geheimwissen.

In der Welt von Laloux oder bei Spiral Dynamics kommt das jedoch alles nicht vor. Insofern: Formulieren die Grand Monsieurs der New Work Ideen und Konzepte, die in die richtige Richtung gehen? Yes, Sir! Sind die Ideen und Konzepte in der formulierten Form sinnvoll? No, Sir!

Im Prinzip isses mit Spiral Dynamics und co. so wie mit Fast Food. Das sieht toll aus, ist billig und wirkt gegen den schnellen Hunger. Aber es erzeugt eben auch Blähungen, macht dick und das Hungergefühl kehrt schnell zurück. Da, um im Bild zu bleiben, die deutsche Wirtschaft gerade kurz vorm Verhungern ist, wirkt ein Drive-In enorm attraktiv. Mittel- und langfristig ist aber ne vernünftige Ernährung alternativlos. Fast Food geht dann natürlich noch immer ab und an – nur in sinnvollen Mengen halt. Nunja, während des Verfassens dieser Zeilen komme ich angesichts meiner eigenen Ernährungsgewohnheiten nicht umhin, eine gewisse Bigotterie festzustellen. Aber gut. Ihr versteht das Bild und das zählt 😉

In Teil 3 der Reihe werden wir uns nach all dem Theoriegeschwafel ausgiebig konkrete empirische Befunde zu diesem Themenkomplex anschauen. Welche Öffnungsprozesse sind im Kontext von New Work sinnvoll? Wie plant man parallele Schließungsmaßnahmen? Woher bekommt man ein Gefühl für die richtigen Impulse? Stay tuned!

Nach dem total heterogenen, immer kenntnisreichen und auch in der Kritik wertschätzenden bisherigen Feedback bin ich sehr gespannt auf den weiteren Austausch. Also: was haltet Ihr davon? Schießt gerne los!

Literatur

[1] Popper, K. (1945). Die offene Gesellschaft und ihre Feinde. 2 Bände.

[2] Allen T.D., Golden T.D., Shockley K.M. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science, 16 (2), 40–68.

[3] Dahrendorf, R. (1991). Die offene Gesellschaft und ihre Ängste. In: Zapf, W. (Hrsg.). Die Modernisierung moderner Gesellschaften (140-150). Frankfurt: Campus.

[4] Dahrendorf, Ralf (2006). Versuchungen der Unfreiheit – Die Intellektuellen in Zeiten der Prüfung. München: Beck.

[5] Giddens, A. (1984). The constitution of society – Outline of the theory of structuration. Berkeley, CA: University of California Press.

[6] Bourdieu, P. (1977). Outline of a theory of practice. Cambridge: Cambridge University Press.

[7] Gebert, D. (1991). Das Mühsal der offenen und die Attraktivitat der geschlossenen Gesellschaft. Zeitschrift fur Personalforschung, 3 (91), 201-217.

[8] Gebert, D. & Boerner, S. (1999). The open and the closed corporation as conflicting forms of organization. Journal of Applied Behavioral Science, 35, 341–359.

[9] Armbrüster, T. & Gebert, D. (2002). Uncharted territories of organizational research – The case of Karl Popper’s Open Society and Its Enemies. Organization Studies, 23 (2), 169–188.

[10] Gebert, D., Boerner, S. & Kearney, E. (2010). Fostering team innovation – Why is it important to combine opposing action strategies? Organization Science, 21 (3), 593-608.

Das Titelphoto stammt von Nick Fewings.